(098) 685-01-06 Киев  (098) 685-01-06 Одесса      
 ОЛИМПИЯ, Центр Активного Отдыха.

Подробнее Подробнее 




Видеоролики с наших программ и не только
Как испортить корпоратив :)
VIP программа по неизведанной Турции.
Вечера на хуторе близь Диканьки КМ
Звезды в сердцах
Крым, Крым, Крым...
Войны эпох
Отношения Заказчик-Исполнитель в виде бытовых сценок
Устами клиентов
Интересные Статьи
Отдых с коллективом - лучший рецепт единства
Ивент проект - маркетинг будущего
Корпоратив за городом: приятное с полезным
Веревочный курс - синоним сплочения коллектива
Инструменты руководителя для усиления своей команды
Что делать, если сотрудник не вписывается в коллектив?
Мотивация и найм персонала: Как владельцу избежать ошибок
Увлекательное дело - ТИМБИЛДИНГ
Как подобрать людей в свою команду. Ошибки владельца.
Идея владельца о создании бизнеса
Ложные идеи о команде или как развалить свое дело
Нематериальное стимулирование персонала
Корпоративное мероприятие - лучшее приключение в жизни или одна сплошная ошибка.
«На таможне»: границы возможностей
Персонал «Мясом наружу» или зачем нужна работа в команде.
Вечерние мысли о командном строительстве
Офисный фольклор: народные прозвища "очеловечивают" начальство.
Корпоративная культура хорошего настроения
Что хотят украинские компании развивать в своих сотрудниках этой зимой?
"Выплывет - не выплывет"
"Движитель процесса"
"Технология создания команды"
"Команда - это ... "
Клаус ФОПЕЛЬ, отрывок из книги.
"Вместе каждый достигает большего!"
"Бизнес-цели: как их достигать?"
Эмоции под контролем
Наша история
Презентации наших программ
Лесной квест
Специальная Корпоративная Программа "Садовники Денег"
Квест "Звезды в сердцах"
Упражнения для Команды
Скульптура конфликта
Круиз
Путаница
ЧП НА ЛУНЕ
Воздушный шар
Летний дождь
Машина с характером
Почти детективная история
Передача ритма
Сложите шерстяное одеяло
Новый порядок
Нестандартное командообразование
Ситуационная ролевая игра "Seaway"
Ситуационная ролевая игра "Чикаго"




Главная » Практикум руководителя » Интересные Статьи » Мотивация и найм персонала: Как владельцу избежать ошибок


Эксклюзивный материал для журнала "Ваш Бизнес"

Зачастую если в компании работает не мотивированный персонал, то руководитель получает проблемы и занимается тем, что большую часть своего времени тратит на их решение. И, боясь еще большей лавины проблем, может перестать заниматься расширением, и с небольшим коллективом преданных делу сотрудников продолжит работать. Почему так происходит? Как нам нанимать тех кандидатов, которые будут помогать нам развивать бизнес, а не разрушать его? Мы попробуем разобраться в этом вопросе и рассмотрим мотивацию сотрудников и кандидатов, которых мы нанимаем. Не то, как мы их мотивируем, а то, чем они мотивированы.

Успех бизнеса определяется тем, кто в этом бизнесе работает. Как сказал Ли Якокка, гуру американского менеджмента: "Суть любого бизнеса можно свести к трем вещам: персонал, продукт, прибыль. И если у вас проблемы с первым пунктом, о двух других вы можете забыть."

Как известно, Мотив – является побудительной причиной, поводом к какому-нибудь действию. Соответственно, мотивация сотрудника – это то, какой у него повод для работы в компании. Или по-простому – зачем он работает именно в этой компании, занимается именно этим делом? Ответ на этот вопрос раскрывает мотивацию сотрудника.
И, что интересно, читая резюме кандидатов, мы не найдем ответа на этот вопрос. Или увидим то, что кандидату «посоветовали» написать специалисты по трудоустройству.

Виды мотивации

Американский философ Л. Рон Хаббард в своих исследованиях вывел так называемую «шкалу побудительных мотивов», которая состоит из четырех ступенек:
1) чувство долга,
2) личная убежденность,
3) личная выгода,
4) деньги.

Два первых пункта ориентированы на исходящий поток (человек хочет что-то произвести), два последних пункта ориентированы на входящий поток (человек хочет что-то получить).

Рассмотрим побудительные моменты подробнее.
Уровень «Деньги». Здесь человека интересует только то, какая у него будет зарплата. Ему не важно, что делать, какие идеи у владельца компании. Основной его расчет: все работают только ради денег, компании создаются только для заработка денег. Мы часто видим на собеседованиях, еще до того, как узнать, что и как надо будет делать, такие кандидаты спрашивают размер зарплаты и начинают торговаться. Это не означает, что людям с другой, более высокой мотивацией не нужны деньги. Нет, без зарплаты люди долго не работают, но людям, ориентированным только на деньги, бесполезно рассказывать о чем-то, связанным с престижем работы, профессиональным ростом или интересными проектами компании.

Уровень «Личная выгода». На этом уровне человеку важно то, что он получит от компании, кроме денег. Это может быть престижная должность, известная компания, социальный пакет, служебный автомобиль, работа рядом с домом. Данный уровень повыше, чем уровень денег, но, тем не менее, еще достаточно низок.

Оба эти уровня предпочитают больше брать от компании, чем отдавать, у них основное внимание на входящем потоке. «Что я с этого буду иметь» – основной вопрос, который они задают. И для таких сотрудников слова руководства о целях компании, пользе продукта ничего не значат. Все, на что они могут направить свое внимание, – на личные блага. Это достаточно легко сделать. Включаем телевизор, смотрим рекламу – нам предлагают что-то купить. Газеты, радио – все наше окружение стремится направить внимание человека на нижние ступеньки шкалы мотивации.

Они готовы быть на работе и даже давать определенную пользу, но они не те, кто может стойко переносить лишения и трудности, создавая что-то великое или прекрасное.

Уровень «Личная убежденность». На этом уровне человек убежден в том, что его работа нужна и приносит пользу. Такие сотрудники понимают, что такое компетентность, стремятся расти и приносить компании пользу на своем месте работы. Например, сторож с уровнем мотивации «личная убежденность», работая в охране офиса в ночное время, считает, что главное для него – обеспечить безопасность компании в ночное время.
На сотрудников с такой мотивацией можно положиться. Они будут стараться делать свою работу настолько хорошо, насколько они могут.

Уровень «Чувство долга» – самый высокий уровень шкалы мотивации. На нем человек разделяет цели компании как свои собственные. Такие люди – самые ценные сотрудники компании, но вот только процент их от общего числа невелик.

Два последних уровня наиболее ценны для компании. Зарабатывают ли люди с такой мотивацией деньги? Да, и обычно – выше среднего по своей категории. Получают ли они какие-либо выгоды от компаний? Да, получают. Мотивация верхних уровней включает в себя и нижние уровни тоже, но только ими не ограничивается. Исключением может быть пример Советского Союза, когда о чувстве долга перед Родиной говорили, но деньги платить забывали.

Давайте посмотрим, как мы можем поднять уровень мотивации кандидатов на работу в наши компании. Начнем с объявления. Что мы там пишем? Если открыть любую газету, то первое, что бросается в глаза, – размер зарплат, слова «бонусы», «социальные пакеты». Это «приманка» для кандидатов с нижними уровнями мотивации. Они гурьбой шлют нам свои резюме, мы проводим недели в собеседованиях и в результате выбираем лучшего среди худших.

Что можно исправить на этом шаге? В объявлении лучше писать не о том, что будет интересно тем, кто ориентирован на деньги и личную выгоду, а о том, что заинтересует кандидатов с уровнем мотивации «долг» и «личная убежденность»: сложные интересные проекты, требование результатов, много трудностей, цели компании. Можно проявить творчество в этом, поэкспериментировать с объявлением, а уменьшение потока кандидатов станет естественным процессом отбора наиболее способных.

Следующий шаг – проведение интервью, собеседование. Обычно на собеседовании смотрят на то, как выглядит кандидат, насколько он соответствует внешне той должности, на которую его рассматривают. Или оценивают позы, жесты, мимику, слушают то, как он говорит – уверенно, громко.

К сожалению, если оценивать кандидата только на основании того, что он говорит о себе и как выглядит, то это часто приводит к ошибкам. Ведь кто будет наиболее уверен в себе на собеседовании – тот, кто чаще их проходит. А кто чаще проходит? Тот, кто часто меняет работу. Профессионалы своего дела – приверженные и мотивированные сотрудники – работу меняют редко. И, соответственно, могут на собеседовании производить более слабое впечатление по сравнению с «профессионалами».

Чтобы отделить «зерна от плевел» нам нужны конкретные критерии. Что-то, на что можно смотреть и получать однозначный результат. Для найма способных сотрудников существует уникальная технология компании «Перформия», обучившись которой, владелец сможет сократить время собеседования с часов до считанных минут, при этом на вопрос, который ставит перед собой работодатель «принесет ли пользу кандидат компании», будет получен однозначный ответ. Обычно при использовании этой технологии время собеседования никогда не превышает 15 минут.
 
Рассмотрим технологию подробнее. Состоит она из следующих этапов.

а) Изначально проверяется продуктивность кандидата, давал ли он результат на своих прошлых работах (три последние). Если были измеримые результаты, то есть уверенность в том, что при работе в нашей компании он тоже будет давать результат. Говоря «результат», мы имеем в виду не то количество времени, которое он провел на работе, или те действия, которые он делал, а именно количество «продукта», выданного им в конкретных измеримых цифрах. Например, для продавца-консультанта, нас будет интересовать не то количество лет, сколько он работал (хотя, конечно, нас не интересуют те, кто раз в несколько месяцев меняют работу), а та сумма денег в кассе, которую он давал за день, неделю или другие промежутки времени.
Если говорить о практическом опыте, то уже на первых вопросах становится понятно, что если кандидат понимает идею «продукта» и давал результат раньше, то можно его рассматривать. Если же результатов, о которых стоит говорить, нет, то такой сотрудник будет, что называется «просиживать штаны» на нашей работе и просто будет балластом, которому надо платить деньги. Например, я брал на работу бухгалтера, и на вопрос о результатах своей деятельности на предыдущей работе, она ответила, что главный ее результат – это «с блеском прошедшая проверка налоговой, результатат которой – отсутствие штрафов и взяток». А это (каждый руководитель согласится) звучит. Конечно, мы ее сразу взяли на работу, только сначала выполнили остальные шаги технологии.

б) Тестирование кандидата, проверка насколько его личностные качества подходят к данной работе, насколько он долго сможет на ней работать и может ли он работать в группе или ему более подходят условия работы в одиночестве. Для этого «Перформия» предлагает свой авторский тест EXEC-U-TEST Personality (от англ. Executive understand – руководитель знает), содержащий 200 вопросов, результаты которых переводятся в график. График содержит 10 точек, показывающих, насколько много/мало у сотрудника таких качеств, как: «Внимание», «Счастье», «Самообладание», «Уверенность», «Активность», «Настойчивость», «Ответственность», «Правильности оценки», «Чуткость» и «Общение».

Вид графика такой:



При этом следует учитывать не только значения точек, но также и соотношения между ними. Для каждой должности оптимален свой «состав» качеств. Например, для бухгалтера хорошо, если у него «много» внимания и «мало» правильности оценки, если он хорошо видит недостатки, а не достоинства. Другими словами, он – педант, найдет маленькую ошибку в кипе документов, а это великолепно для данной должности. Но если руководитель предприятия «педант», то его подчиненные будут «стонать и жаловаться», так как у него могут быть слишком завышены стандарты. Коммерческому директору необходима огромная настойчивость, чтобы продавцы выполняли план.

в) Проверка мотивации человека – того чем сам кандидат мотивирован, желая у нас работать, поэтому на собеседовании следует задавать вопросы подобного плана: «Зачем вам нужна работа инженера-электронщика в нашей компании?». «Ну, – может ответить кандидат, – мне нужно деньги зарабатывать». Следовательно, получаем ответ кандидата с уровнем мотивации «деньги». Проведем дополнительную проверку, вдруг это просто «социальная маска», ведь все общество вокруг помешано на деньгах, поэтому кандидаты с верхних уровней мотивации могут маскироваться. «Хорошо, – скажем мы, – но у нас инженер получает 3 000 гривен в месяц, давай мы тебя возьмем сварщиком, там зарплата 5 000 гривен». «Да вы что, нет, я компьютеры люблю собирать, платы паять». Значит, кандидат мотивирован личной убежденностью.

Иногда кандидаты могут давать «правильные ответы». На вопрос «зачем вам нужна работа в нашей компании», можно услышать «ошеломительный» ответ: «Вы знаете, я досконально изучил деятельность вашей компании, ее корпоративную культуру и выяснил, что она полностью соответствует моей внутренней убежденности, ведь я всегда хотел производить именно этот товар, поэтому я готов работать исключительно для блага и процветания компании, оставаясь работать сверхурочно и на выходных». Не обязательно, что эти слова правдивы. Важный момент о мотивации – она у человека почти никогда не изменяется, поэтому при собеседовании с кандидатом не стоит об этом забывать, расспрашивая о предыдущих местах работы, почему он там работал. Это дает понимание того, где находится человек на шкале мотивации. И если на вопрос: «А где еще вы работали, потому что вам нравилась культура компании?», кандидат говорит: «Пока нигде, но у вас я начну», то наверняка он из тех ребят, которые дают «правильные» ответы на собеседовании, но неправильные результаты в работе. Как уже понятно, предпочтительнее кандидат, чья мотивация выше.

г) «Наводим справки». По технологии компании «Перформия», «справки наводятся» у непосредственного руководителя. При этом важно интересоваться не мнением («нравился ли этот человек как работник»), а давал ли он действительно те результаты, о которых говорилось на интервью. Приведем реальный пример из практики: потенциальный работник сказал, что проработав год в компании, имел самые высокие продажи среди остальных продавцов, а директор этой компании спросил: «А как у него со здоровьем? Ведь он через месяц после начала работы слег с болезнью и больше мы его не видели». Также задаем вопросы в плоскости будущей работы. Если на работе будет много рутины, спрашиваем, как кандидат справлялся с «бумажной» работой на старом месте. Если много работы с людьми, спрашиваем, как он ладил с коллегами, и так далее. Зная результаты теста, можно задавать вопросы исходя из этого, что может поставить в тупик тех, кто хотел дать хорошую рекомендацию, ведь «человек-то хороший, чего ему жизнь портить».

Например, после тестирования кандидата, видно, что он – очень холодный человек, а продажи – это эмоции. Как же ему удавалось быть лучшим продавцом при этом?
Конечно, такие исследования требуют некоторый навык найма, тестирования и наведения справок.

Если справки подтверждают, что рассказ кандидата о себе – правда, тогда переходим к третьему шагу. Если есть сомнения, то находим еще кого-то, кто работал с кандидатом.
Лучше звонить не по мобильным, а только по городским рабочим телефонам, которые есть в справочной, чтобы вместо директора кандидат не подсунул нам своего друга. При этом мы спрашиваем у кандидата телефоны, имя руководителя.

И часто те, которые приносили проблемы своим бывшим работодателям, говорят: «Вы знаете, фирма уже обанкротилась, директор в бегах, телефон был у меня в записной книжке, которая была на чердаке дома, который вчера сгорел, поэтому дать я вам его не могу». Те же, кто давал хорошие результаты, всегда легко могут дать эти имена и телефоны, они, как правило, в очень хороших отношениях, которые поддерживают до сих пор, несмотря на то, что прошло уже несколько лет с момента их увольнения с прежней работы.

Приведу пример из практики найма сотрудников, подтверждающий правильность данного тестирования. Как-то на собеседовании мы попросили девушку-кандидата дать контакты ее прежнего руководителя, она в жесткой манере ответила, «что ваше собеседование напоминает мне допрос в гестапо, а работать в гестапо я не хочу», вскочила и ушла. Проведя небольшое расследование, мы выяснили, что прошлую компанию эта девушка довела до предбанкротного состояния и отсудила у нее приличную сумму денег.

Итак, найм сотрудников проведен правильно, однако с уже существующими сотрудниками тоже можно поработать, показав им цель компании, ее миссию, ведь есть еще что-то, кроме денег, ради чего создавалась компания. Необходимо всецело направлять на миссию внимание людей, делать все, чтобы сотрудники постоянно помнили об этом. И пусть ваша компания процветает, а лица сотрудников светятся от удовольствия и счастья!

Александр Варламов
Генеральный директор и совладелец
ЧП «ОЛИМПИЯ, Центр Активного Отдыха тм»
 




 

      вернуться к списку